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餐厅能开一年还是十年,全在你选择多高的利润点!

做生意肯定要赚钱的,但利润率越高可能你的处境就越危险。这也是为什么海底捞、西贝的利润率很低却能做大的原因。

做生意肯定要赚钱的,但利润率越高可能你的处境就越危险。这也是为什么海底捞、西贝的利润率很低却能做大的原因。

今年4月份,雷军在发布会上说的一句话被疯传。他宣布:“小米硬件税后综合净利润率永远不会超过5%。”

餐厅能开一年还是十年,全在你选择多高的利润点!

在内部信中,他这样解释原因:大众消费商品主动控制合理的利润将成为不可阻挡的时代潮流。

任正非也曾表示:我们公司经营目标不能追求利润最大化,我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。“利润最大化实际上就是榨干未来,伤害了战略地位。”

不盲目追求暴利,而是进行合理的利润管理,餐饮业的大佬们似乎也早已意识到这个问题。

海底捞董事长张勇很早就给自己设置了一个门槛:赚的就是最后一点点,前面的都是支付给员工,支付给供应商,支付给税收。

“我就是要拿出一部分利润,分给两拨人,一拨人是顾客,另外一拨就是我的员工。所以才能看到,在海底捞,有那么多的‘便宜’可以占,所以才能看到,海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍,有那么好的、其他的企业没有的待遇。”

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张勇说,虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但他觉得这些钱花得值当。“我一定考虑的是在未来赚更多的钱。如果想让一个企业变得强大,得看有没有能力把员工凝聚到一起,有没有能力去保证顾客的满意度。 这样才能保证我们长久的利润。”

“高成本、高费用创造的高营收,并不代表利润高,其中的钱是被耗掉了,在人工、食材、咨询、设备等各方面把利润吃掉了。”西贝餐饮创始人贾国龙如是说。

“总想着取暴利,越大越不可能。 我们的模式是高成本推动的高营收,取得合理的利润。”在一场内部会议中,贾国龙这样说道,西贝靠这个模式,从临河开始到现在,走到了中餐的前列。

企业的利润率为什么不是越高越好呢?因为利润高并不能可持续发展,尤其对于大众连锁品牌来说。

云味馆创始人迟焕涛说,利润高的话👇

第一,建立不起行业壁垒,比如你的毛利比较高,很赚钱,那在你所在区域内,你的竞品就可能用降低利润的手段攻击你,实现弯道超车。

第二,如果一个餐企毛利高,那就意味着它并不是极致性价比,暂时或许赚钱,但市场这只无形的手会潜移默化调节竞争关系,消费者慢慢就会发觉你贵了,从他的心智选择中把你排除掉。我们经常说市场在哪里?市场其实就在消费者的心智。

也就是说,我们探讨餐企的利润率要保持在一个良性发展区间(这是大众连锁的逻辑,如果做小众个性餐厅不在此列),背后的本质其实是极致性价比。

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几乎所有的大众连锁企业无一例外都是在做极致性价比。迟焕涛举例说:“比如在胡桃里,一两百块钱就能喝到很不错的酒;比如深圳79号渔船,虽然人均150元也不低,一年一个店营收几千万,但象拔蚌、波龙一斤才卖80多元,性价比是非常高的,包括喜茶做的也是性价比。”

一组数据也可以体现海底捞的高性价比:2015年,海底捞的人均消费在 91.8 元,2017 年人均消费为 97.7 元。 这意味着,吃顿海底捞,平均每人只比前几年多花5块9,可能每个人只为它的增长少吃了半份圆生菜。

而极致性价比背后,则是这个企业具有差异化的核心竞争力 ,或许是供应链方面,或许是加工制造方面,或许是坪效、人效等方面的优势,这个核心的东西才能使它领先于对手。

海底捞的坪效非常高,年均坪效约为2.5万元/平,但人工成本占比将近30%,因为海底捞就是靠服务来增加黏性以此引流的;而商业地产会给它较低的溢价,所以它的物业租金成本能低至3.9%。

王石说过一句著名的话:“万科超过25%的利润不做。”

这是他整理万科8年贸易记录之后做出的选择。他意识到,“市场不可能(持续)暴利,暴利是一定要惩罚你的。”

那么,餐饮业合理的利润率是多少呢?

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“毛利率必须要控制在一个科学的区间。比如,我们一般是在60%到63%。”本味鲜炒鸡创始人李少辉说,低于60%不行,一定是损耗高了,你要查找都是哪个环节产生浪费,出现跑冒滴漏了。”

高于63%也不行,一定是存在偷工减料了。“这种行为最要不得,属于贪小便宜吃大亏,你要保证出品的稳定性,顾客体验的稳定性。”

总之,毛利率绝不是越高越好,必须稳定在一个合理的区间,在开源节流保生存和稳定品质求发展之间找到最佳平衡点。

数据显示,2015年到2017年,海底捞净利润率分别为7.1% 、12.5%和11.2%。

知情人士告诉笔者,西贝的净利一直维持在10%左右。

乐凯撒助理总裁代昌茂认为:发展阶段不同,经营品类不一样,竞争环有差异,每个企业都有自己不同的答案。 “有梦想的企业,都应该会‘从长计议’,让利于消费者(超值体验),让利于内部伙伴(高薪酬福利),让利于品牌(高品牌投入),从而保持低利润率。”

笔者做了一个小调查,基本观点是,业态不同,区域不同,它的利润率也不太相同,比如外婆家这种快时尚餐厅,毛利或许只有55%,但它能够做到比较大的规模,常规的快餐,毛利普遍在60%-70%之间。

湊湊火锅CEO张振纬告诉笔者,利润率并不是越高越好,必须合理,否则常常会陷入杀鸡取卵的状态中而不自知 。“品牌需要明晰核心竟争力,同时审视自身的价值链,经过测算得到属于自己的合理利润区间。”

一个企业只有让钱动起来,进行有效投入,有计划、有重点地把钱投入到供应链、员工管理和培训、门店升级、团队建设等方面。自然而然,它就能建立起自己的核心壁垒。也才能发展得更好、更稳,未来赚更多的钱。

餐厅能开一年还是十年,全在你选择多高的利润点!

比如海底捞,2017年的营收中,员工成本达31亿元,员工平均年薪约6万元,能看出在同行中处于领先水平,也印证了张勇的话,“先把钱花到顾客和员工身上,才能保证长久的利润。”

据了解,海底捞为员工租住的房子全是正式住宅小区的两、三居室,且都有空调;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

西贝的利润也都花在了人身上。“大多数竞争对手是能省就省,西贝是你省你的,我花我的。”

贾国龙说,西贝的费用全部是对未来投资,一是投资团队建设,很少有餐饮企业一年投入几千万用于团队学习成长;二是投资基础管理、食品安全等。“去看看星巴克、麦当劳,没有一个国际大牌不是这样投入的。”

2016年,西贝独创了“裁判制”,贾国龙说,那一年多支出了3000万。

2017年,西贝的营收达40多亿元,其中公司的培训费用超过1个亿。这个数字还不包括付给咨询公司的4000万定位、咨询费。

2018年,在西贝年会上,员工的年终奖一共发出去7000万。贾国龙当场宣布,每年拿出自己50%的分红作为公司“喜悦奖”奖金,明年要发1.2个亿。

今年,西贝在团队建设方面的投入还会更多。

湊湊CEO张振纬认为,一般企业经营谈到利润时,已经进入了成长及成熟的阶段,而利润的考虑更挑战企业资源的精准投放,以免造成资源错位。

这不仅仅关乎当下,更关乎未来。

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