罗盘定位李广宇:做餐饮,不能脱离产品谈定位…

编者按:重新认识“定位”与“战略”。最近几年,在中国餐饮行业,“定位”是人们议论特别多,了解特别少的一个概念。今天在这里,我不讲实战,讲点务虚的,以让各位创业者明白:战略定位不是我们理解的哪一个点,而是一整套系统。

编者按:重新认识“定位”与“战略”。

最近几年,在中国餐饮行业,“定位”是人们议论特别多,了解特别少的一个概念。今天在这里,我不讲实战,讲点务虚的,以让各位创业者明白:战略定位不是我们理解的哪一个点,而是一整套系统。

什么是战略?

我们先来看一组数据:2017 年,中国 GDP 增速保持在 6.5%,而中国餐饮行业的平均增速保持在 10% 以上。从中,我们可以看出一个规律:如果你参与的行业增速高于 GDP 增速,那么这个行业就是朝阳行业;如果低于 6.5%,那么这个行业就是夕阳产业,比如电视机行业、方便面行业——这就是我们所说的大战略。

我今天分享的是 17 世纪一个法国人提出的一个观点,它解释了什么叫做战略:在大型军事战争中,根据敌人的位置,确定己方应该处于的战争地位,并驱动军队提前抵达。这也就是说,在同样的红海里,面对同样的机会,你能不能提前组织资源与管理,抵达相应的位置,等待机会到来,所以,全球首富家族罗茨柴尔德有一句家训:即使是风,也要抢占好位置——这告诉创业者,要对战略有高精度的敏感度。

我们再来看一下战术。

过去我们在中国听课,知道了一个知识:战略是干什么,战术是如何干好。而在这里,我想做一个区分,那就是:我们在创业的时候,不要勾勒非常大的战略,这很难完成,实际上在战略这个狭窄的学科里所讲的战术是战术驱动战略,从而抵达目标。

▲传统零售之王——沃尔玛

以沃尔玛举例。沃尔玛在山姆沃尔顿先生创立的时候,没有能力和大型超市竞争,后来山姆沃尔顿想出了一个办法,叫做打折促销。但是我们都知道,打折是一个战术,它没有任何新奇技术。但是沃尔顿先生通过全球卫星定位的物流配送和先进的物流系统,并通过大型的仓储连锁店,将商品价格降低 3%-12% 让利给消费者——所以,沃尔玛是将打折坚持了 365 天,从而将战术上升为战略。

▲占领“服务阵地”的海底捞香港上市,市值千亿港币

从中,我们可以从战术层面总结:这是战术驱动了战略,不是战略规划了战术。这也解释了,为什么许多时候,许多企业无法用定位理论让企业在商业环境中赢得竞争——因为你规划得太大了。

在这里,我们讲的战略不能理解为一句广告语,企业不会因为有了这句广告语就发生变化。实际上,当你的管理运营已经是块“金”了,“定位”才会让你的管理运营“点石成金”。你可以理解为,“定位”是帮助一只高飞的雄鹰翅膀展得更开,飞得更远,而不是把一个小企业变成大企业。

那么如何落实战术? 你需要完成 3 个决策。

第一个决策是:要和已有的观念链接。 中国最出名的是“怕上火”,这不是王老吉的功劳,而是中国祖祖辈辈的一句话:上火是百病的根源。从小,家人就告诉我们,不要吃多了,小心上火,这是我们祖先对生活经验的总结。因此,我们一定要到顾客的大脑里面寻找概念。以餐饮举例,一提到大连,我们就想到了海鲜;一提到山西,我们就想到了陈醋;一提到内蒙古,我们就想到了“风吹草低见牛羊”…….所以,一个好项目,最好是和已有的概念建立联系。

▲专制“怕上火”的王老吉

第二个决策是:你所创立的战术,是没有被同行提到的。 许多火锅品牌都在做“毛肚”,但是“毛肚”已经被巴奴毛肚火锅用“产品主义”抢下了……在中国,这样的行业太多了,比如遍地都是的杭州小笼包,比如满大街的沙县小吃,比如全天下都知道的兰州拉面……这些品类中,我们不知道哪个品牌是老大——这都是没有人利用的资产。

第三个决策是:你要寻找在顾客大脑里没有被人占领的空位。 比如,海底捞就抢占了“服务”的阵地。

当你的定位符合了这 3 个维度之后,我们就要靠资源。资源有多重要呢?这样告诉你,尽管你懂定位,如果你没有资源,就相当于你使用半自动武器,你的竞争对手使用核导弹,当你谈战略的功夫,你就已经倒下了。

所以,我们不要动不动就造一个梦,我们需要看下手头的资源。之所以许多餐饮品牌能够崛起,是因为它们嫁接了资本的动力。中国最早的餐饮形态是夫妻店:老公是厨师加采购,老婆是前厅加服务员,但是现在,随着餐饮的连锁、标准、品牌化的诞生,资本成为新餐饮的一种动力。你明明看到一个山头想要爬上去,但是你没有足够的资源,这无异于空谈。

▲最早的雏形:夫妻店

讲到这里,就到了一个分水岭。许多老师讲定位,是在讲概念和认知,但相对的另外一边是资源。孙子讲,兵者,诡道也,故能而示之不能,用而示之不用,近而示之远,远而示之近。这句话就是说,要把概念认知与资源结合起来,战略就可以实现——如果你特别懂定位,也懂得顾客大脑的规律,但是没有资源推动,在中国许多这样的项目都由先驱变成先烈。

举一个非餐饮行业的案例。河北有家食品集团叫做小洋人,它推出了一个产品叫做妙恋,是乳酸奶和果汁的混合奶昔饮料,市场反响非常好。但是它遇到一个商人(企业家)叫做宗庆后,也就是娃哈哈的老总,他到市场巡查发现“妙恋”,巡查回去后立马在 3 条生产线投资 20 亿元生产了“营养快线”,并登陆央视。后来,营养快线这款产品,每年给娃哈哈带来 100 亿的零售销售。

▲风靡全国的营养快线,你还在喝吗?

相似的案例不胜枚举。我只想告诉各位,当你有一个好战术,一定要看背后的资源能不能够支撑。我想许多人一定看过战斗片:当一个部队偷袭,他们的马腿上都会绑上厚厚的羊皮,就是为了避免大张旗鼓。

在了解了资源对战术的重要性之后,我们还要战略配合战术,并持久执行。

举一个战争的案例。大家会看到很多的电视剧中有这样一个剧情:一个敌人的碉堡挡在面前,影响了主力部队的总攻时间,这时候有一位战士主动请缨,带着爆破筒——这个爆破筒就是战术,他的任务就是有效地抵达射击口把爆破筒塞进去,战略则是后面部队领导指令所有弹药火力掩护,掩护战士成功爆破碉堡,这样子总攻才能打响。因此,战略和战术一定是相互配合的。这么多年,我在中国看到的是,大部分企业误解了定位,要么是有资源的企业不屑一顾,要么没有资源的企业急于抓住一个概念——我们对定位的理解特别片面,这甚至会给企业运营带来经济损失。

这时,有人可能会问,一个有效的定位解决了什么?它让一个品牌给大众带来不同的认知,而这个认知启动了顾客的心智模式。实际上,在大部分的情况下,企业和顾客的沟通是失效的,是错位的,所以这个定位必须有效。然后一个创业者要有一个战略内心——你还要去持续不断地推动战略。

以沃尔沃举例。它在 1903 年第一个发明了安全带,但不是因为安全带占据了消费者“安全”的认知,而是沃尔沃每年投入巨额的研发费用,发明了感应雨刷器、安全气囊、防撞钢板、倒车影像雷达……慢慢地让消费者认为“沃尔沃等于安全”。

▲消费者认知中,沃尔沃等于安全

海底捞也是一样。海底捞的概念是服务。在“服务”背后,海底捞制定了很多战略,并且持久地执行,才形成了“海底捞等于服务”的消费者认知。

那么,问题来了:如何找到定位呢?

从战略层面来讲,这是一把手工程。只有创业者才能指导企业变革,因为一个前厅经理听了也无法贯彻落实。

至于怎么找到战术?一定要让一线员工和顾客有效地建立沟通通道。这是因为,从公司端到顾客端的所有调研当中,我们不会去调研创业者和管理团队,我们一定是去店里问一线员工和顾客的感知,他对品牌的印象是什么,所以定位是自下而上找到的。因此,如果你的公司需要定位,那么你需要问你的客人,他对你的印象就是定位,而这个定位是修改不了的。

▲调研是从消费者和一线员工开始,而不是创业者和管理团队

有了这样的定位,如何执行?这正好是相反的,是自上而下执行定位的,当企业明晰了整个品牌的组织和方向,只有一把手可以贯彻落实,因为一个高管或者服务员是无法管理定位。所以说,乔布斯的技术虽然逊色于沃司蒂亚克,但是他作为一个营销官是成功的,因为从制作到销售,他一手抓到底。

学战略定位并不难,但是在用起来的时候一定要注意 3 点,这也是我个人的总结:第一点,不能脱离现实谈认知;第二点,不能脱离资源谈战略;第三点,不能脱离产品谈定位。

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