商业模式到底是什么?海底捞的一张画布告诉你真相!

商业模式已经成了老生常谈的问题,也是餐饮老板都要去考虑的问题,但是,商业模式就是门店的运营方式吗?你认识的商业模式是正确的、完整的商业模式吗?商业模式又该如何去合理设计呢?今天我们就借商业模式画布给大家做个简单的讲解。

商业模式已经成了老生常谈的问题,也是餐饮老板都要去考虑的问题,但是,商业模式就是门店的运营方式吗?你认识的商业模式是正确的、完整的商业模式吗?商业模式又该如何去合理设计呢?今天我们就借商业模式画布给大家做个简单的讲解。

商业模式餐饮老板们早已不陌生,但无论在餐饮老板口中,还是一些餐饮媒体口中,常把商业模式较笼统地描绘得偏向运营方式。商业模式其实是一个更宽泛的概念,而其中的一些部分,比如成本结构、价值主张等,常被“排除”在大家惯常认知的商业模式之外。

并且,大多数餐饮老板会在确立了餐企的战略计划后,将各个板块归纳进商业模式,但其实,商业模式也可以引导餐饮老板更好地梳理自己的企业,确立战略计划。而商业模式画布就是个趁手的工具。

什么是商业模式画布?

商业模式画布,是商业模式研究者亚历山大·奥斯特瓦德博士,和瑞士洛桑大学教授伊夫·皮尼厄共同设计的一套商业模式的实用型设计方法。

它将商业模式划分为了九大板块,分别是:客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构 。覆盖了商业主要的四个方面:客户、产品、基础设施和财务生存能力 。

目前很多“市面上”说的商业模式,仅包括前两部分,客户和产品。那让我们来看看,如何用商业模式画布分析企业。

海底捞的大名已经耳熟能详,我们便以它为例,看看商业模式画布是什么,可以怎么分析餐饮企业。

海底捞从四张桌子的小店,发展成全球中式餐饮市场份额第一的火锅巨头。目前其在全球开设了将近600家店,是中式餐饮里面的佼佼者。

但是,海底捞的发展前期,和目前的商业模式其实是有很大不同的。最大的区别在于,现在的海底捞不仅是一个火锅品牌,而是一个前后端贯通的餐饮集团。

我们先来看海底捞前期的商业模式画布:

重要伙伴是其底料、食材、物料、仓储供应商(多为第三方公司),以及铺面物业所有人(商场或个人);

关键业务就是火锅经营;

核心资源则是人力(服务员、服务);

价值主张可以概括为顾客至上;

渠道通路是自营门店;

客户细分是火锅消费者;

收入来源为门店收入;

成本结构基本是营销、物流仓储、研发等项目。

而到现在,海底捞很多部分都通过成立子公司,实现了自给自足,其商业模式画布一定会随之改变:

重要伙伴变成了自有的颐海国际、数海集团、蜀韵东方等,及少量第三方公司,和铺面物业所有人(商场或个人);

关键业务不用说,除了火锅门店,还有供应链、人力资源服务;

渠道通路是自营门店、外卖平台,以及商超、便利店(火锅底料、蘸料等零售品);

客户细分为了两大块,一部分是火锅消费者(门店、外卖),一部分则是购买其零售单品的家庭消费者;

收入来源从我们能看到的部分,是门店、外卖收入,另一部分则是下属子公司为其他餐饮品牌销售、提供服务的营收;

成本结构基本增加了生产制造。

从商业模式画布,我们能够简单明了地看出,海底捞已经从单一的火锅店,进化成了前后端都有涉及的庞大餐饮集团。

画布上的一切,都相互关联、相互作用。比如,之前的商业模式肃静了海底捞的发展,门店不断增多,为了能够服务更多消费者,满足不同消费者的需求,海底捞自建了供应链,成立了子公司,但这也增加了制造成本,为了让供应链物尽其用,消化剩余产能,实现盈利,这些子公司也可以为其他餐饮品牌提供服务,从而扩大了客户群,增加了企业客户,同时产品的零售化,也增加了零售通路,海底捞也随之进入大流通。

商业模式画布能够帮助餐饮老板们理清思路,那餐企该如何使用商业模式画布,来设计自己的商业模式呢?

按照奥斯特瓦德和伊夫的理论,他们认为应该把商业模式的设计分为动员、理解、设计、实施和管理,五大板块。下面,我们以某家中小型的餐饮企业为例,帮助大家理解怎么设计商业模式。

◆ 动员

简单说就是聚集团队、聚拢资源。

要开餐饮门店,你一个人肯定不行,至少需要认可你开店理念的合伙人、店长、主厨,而他们手中有相应的资源。店长知道如何管理门店,主厨清楚后厨,你的合伙人可能有供应链资源、对客群分析比较在行……

◆ 理解

让整个团队都投入其中,这其中又包括了洞察客户、情景推测、评估等。

关于洞察客户,很多餐饮老板都会说,我就是觉得客户需要我才做的呀,但这里“你觉得”可能不是“他觉得”。

正如汽车制造商先驱亨利·福特说的,“如果我问我的客户他们想要什么,他们会告诉我‘一匹更快的马’。”许多商业模式创新成功,是因为它们满足了新客户未得到的需求。

*本文部分内容摘取自机械工业出版社2011年版《商业模式新生代》一书

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